服务和绩效评估这么好，为什么供应商业务量同比下跌30%

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国庆前和国庆后简直是两个天壤之别的时间，并不是说这期间发生了什么大事，除了美国发生历史上最大的枪击事件，造成58人死亡。而是因为两家供应商，以下分别叫A和B，A和B 都是我们公司的重要供应商，供应占公司采购量40%的前两大类产品，当然是同种品类里众多供应商之一。A和B都有在国庆前专门派人送月饼到我们公司，A送自己集团生产的月饼，B送荣华月饼。A其实每年都有送，不仅每年，重大节日都有表示，自从合作至今近15年来，年复一年都是如此。从最早期的时候我们公司办事处才几个人的时候给所有员工送黄金首饰，也是A集团公司销售的产品，到中期每年赞助我们公司年会经费，到近几年新任老板上台之后不允许接受供应商赞助现金，A改为赞助红酒，还是A公司的产品，只差赠送A公司的楼盘了。15年如此，服务那是到哪都没得挑剔吧，比许多夫妻强多了，婚前婚后判若两人。B公司是近3年才开始合作的，与A供应的产品属于同一大类，但是不同的小类，服务那也是没得说，提出的所有要求销售总监亲自抓。

国庆前已经约好了两家公司国庆后过来我们公司开前三个季度的绩效表现评估会议，从国庆后上班第一天周一就开始整理各大供应商的前三季度绩效数据。当然A和B是重点，因为周三要同B开会，会议时间定在17:00-18:00，会议后B安排有饭局，邀请所有参与其业务的我们公司同事聚会，A的会议则定在周四的15:00-17:00，会后没有任何其它安排，不仅如此，总经理还特意要求在周二内部再召开一次会议来做周四同A的会议的提前沟通和准备工作。

为什么在节前的服务是相差无异的，但是对待节后的评审会议相差这么大？仅仅因为A在我们公司的销售业绩前三季度相比去年同期下降了30%，已经滑落在前10名开外，而B却在短短三年间坐上了头把交椅，今年前三季度相比去年同期业务量又上涨了20%。

业绩驱动一切，A只有董事长和业务经理过来开会，A的业务经理在评审会议开始前就向我们求助说董事长在来我们公司的路上给她讲“XX啊，你看你这个业务经理怎么做的，下滑这么多，再这样下去，我看你得另谋高就了”，在会议桌上她董事长也不否认讲过这句话，我们领导只有说“NO, NO, NO, IT’S NOT YOUR FAULT（不，不，不，这不是你的错）”，他还能说什么呢，结果和数据摆在那里，其它的同事也只有一副同情的眼神，只是事后大家感叹估计从今往后是不会再有红酒喝了，春季也不会再吃得上最早的荔枝了。而B的董事长则满心喜悦，带了整个销售服务团队和品质经理7个人过来检讨，偶尔批评一下品质经理一些细小的投诉应该提前妥善解决，而不是等到开会才讨论一些细节，甚至客户的总经理问到投诉的一些细节时也不清楚，说明事先没有下足功夫。

A和B的评审会议其实占的时间并不多，因为服务好，绩效表现总的得分为AB级，没有重大的纠纷需要解决，一些项目也进行的顺利，我们的一些新的诉求只要讲出来，对方说“好，我们回去研究一下，XX日前给你们回复”，就已经让我们放心了，大家无非把数据交流确认一下，10分钟就可以结束。

B同A的成立时间差不多，B专攻其产品领域，短短几年时间，发展迅猛，不仅开发了自身核心产品和专利，甚至近几年另筹资金成立自动化事业部，开发出全自动化组装设备，并开始在企业内部试点精益化管理。同B的会议在于开发新的产品，开辟新的疆土，了解精益生产项目的进展，客户市场的增长，变化和趋势，以及如何配合我们去拓展更多的业务，我们没有考虑到的地方，B也会主动提出来，比如它们其他主要客户，我们竞争对手有什么新的动向等。会议结束，作为对业绩的肯定和今后深化合作的展望，我们总经理特别将今年供应商大会时的合影照赠送给他们，当做留念。

与A的会议确让我记忆尤深，又颇感可惜。第一家采购额前5的供应商里配合我们将付款条件改为60天结算的，15年的连续业绩增长，没有哪一年有过下滑，每一年我都能在年底他们的聚会邀请邮件中看到诸如“喝水不忘挖井人之类的感恩之情”，以致我时常佩服她们的语言表达能力，每一年都能找到不同的语句来表达同样的信息。但是一旦下滑，却是断崖式的，仿佛我们的股市，上涨的时候虽然是慢牛，慢慢积累其实也能在1年之类从3000点上涨到6000点，但是一旦下跌，从6000点到3000点的大盘指数确只需要几个月而已。

虽然是说邀请过来开绩效评审的会议，但是大家都心知肚明，光看那几个数是没有用的，为了让A的董事长脸面有光，我们各个数据能在范围内往上调的就尽量往上调了，从而看出总的绩效得分不仅在AB的等级上，而且环比前两个季度还有上升。不仅如此，为了缓和气氛，我们总经理除了赠送供应商大会的合影照之外，还特意播放了2分钟的供应商大会视频，视频里有A公司业务经理的特写，以强调大家同舟共济，共渡难关。

周二的提前内部会议中，大家的重点已经是如何帮A重回业务增长的轨道，以及如何回答业务量大幅下滑的原因。拿人家的手短，吃人家的嘴软，这么多年的交情，双方已经不只是纯粹的业务伙伴而已。

在过去的3年中，我们已经把一些在当时属于新款的产品放给A来报价以及生产，而且年预计采购量50万套左右，尽管当时A并没有任何相应的设备和模具，我们同A约定我们共同投资设备和模具，我们资助50%的费用。但是多年下来，因为多方的原因，采购方销售部怪品质不稳，交期跟不上，而A则因为没有足够的工程和新产品开发经验，早年还是老思维，擅自采购国产便宜机器，国产便宜模具，管理水平也没有下大力去提升，至少传统产品和新产品的管理属于同一班人马，加上公司里面裙带关系严重，各个部门各自为政，开发周期一而再，再而三的延长。尽管至今品质良率都只有70%左右，全线采用多道正常生产中不必要的全检工序，但是中间仍然还出过几次批量性品质事故，导致用户对品牌的认可度下降。时间拉长，新产品在市场上又变成了老产品，其他竞争对手已经打入了市场，从而进入恶性循环，质量和交期出问题，销售受影响，销售下滑，需求量下降，又反之影响采购量和采购质量，生产计划难以制定，以及制造人员的不稳定性又影响产品质量，整个环节又导致我们客户对A的信心下降，开始在早期的投资分摊金额上起分歧，因为A一年下来才只能生产6万套左右产品，远低于原先的承诺。

在早些年我们已经多次建议A公司配合开发一些低成本的产品来迎合市场，因为市场始终是动态的，用户总会希望有一些新产品和性价比更高的产品出来，竞争对手总是层出不强，但是A始终坚持质量赢得市场，不接受“偷工减料”，不愿意配合改变镀层厚度，改变材料厚度。在一些项目需求给A的时候，A又认为要另外增开模具，且模具加工出的产品一时半会又找不到其他买家，因此产量需求仅仅依赖于我们的订单又太少，没有规模效应而拒绝接手。

在我们的几个大的采购客户里，其中一个澳洲的客户的大客户因为市场不景气，直接全国的门店就关掉了，导致我们澳洲客户业绩下滑，最后受影响的也有A。而印度则因为今年开始推行统一的税收政策，同时加增进口税，导致印度市场直接考虑当地采购，同当地供应商合作投资设厂，以节约成本。实际上，从近几年开始已经有竞争对手陆续开始考虑在印度本地设厂，以满足当地的需求。而同印度关系比较好的经贸组织国家则同印度加强自由贸易，互免税率，从而又促使了这些国家的采购商直接从印度采购，减少从中国采购，导致我们在A的需求进一步下降。

将我们在A的近20家采购分公司分析一遍，发现大部分关键的分公司采购量都有下降，而业务量下降的分公司各有各采购量下降的原因，加之A本身的问题，导致了如今的结局。实际结果不可扭转，怪罪于谁都无济于事，如果再不采取措施，估计在下一年仍然会延续今年的走势，因为市场大趋势早在几年前就已经形成了。在同A的会议中，大家集思广义，除了打探市场上还有哪些需求可以交由他们来评估，制造之外，有人主张将产品分开成半组件，分开售往印度后再进行组装销售；A董事长也承诺今年采取强有力措施来进行内部改革，提升内部管理效率，以及正在招募更专业的人才来加强新产品开发；当然想必A董事长也开始考虑拓展其它客户以及一些潜在的应用领域了。

市场竞争每天都在发生，一不留神就会落人步后，良好的服务相当于是保健，是化妆，是美容，让人令人赏心悦目，而绩效表现则相当于人能一日三餐正常进食，各项生理指标合格，要延年益寿，让客户满意两者一定缺一不可，但是这些并不代表人很强大，很健壮，可能TA已经步入垂暮之年，真的需要脱胎换骨才能跟得上这个新的时代了。