供应商转换的得与失

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供应商切换的得与失

前不久看到一条新闻，工信部宣称广大用户期待的携号转网“试验总体进展顺利。。。。。。预计2020年或将全面实施。。。。。。实验中也反映出一些困难和问题，一是号码携带服务涉及大量第三方平台改造和系统内外协调工作，二是网络演进升级对号码携带的大规模部署具有较大影响。。。。。。“

当然里面遇到的主要问题肯定不只这两个，要不然这个话题不会从2006年拖到现在，这也间接说明了转网困难重重，原因在于牵扯的利益方太多，以及技术的革新对转换的影响，说白了就是转换成本大于转换收益 – 对于这里面的利益集团而言。

作为采购而言，同样在工作中会面临切换供应商的情形，这在前面的文章中有分享过供应商切换的不同场景和时机。 如果把供应商的切换分为被动和主动两种，被动指迫于无赖，比如绩效实在是烂泥扶不上墙，而采取的防御性措施，而主动意味着预防形式的先入为主，比如主动采取的成本节约或供应风险优化项目。相比之下，主动比被动显得更为困难，毕竟主动意味着自己革自己的命，而被动意味着别人革自己的命，在舒服区域里，人都避免求变，直到有一天真的“狼“来了。

笔者把被动和主动切换供应商的一些特征和现象的对比结合个人理解列在下表，里面的低或者高都只是相对而言：

特征和/或现象	被动	主动
转换成本	高	低
转换收益（有形）	低	高
转换风险	高	低
阻力 – 供应商	低	高
阻力 – 采购方	低	高
阻力 – 客户	低	高

转换成本：

通常情况下主动性质的供应商切换转换成本不会过高，否则就立不了项目。想把手上的移动号转到联通去，一查，发现不只是简单的登记，还需要另外购买一部更高配置的新手机，而且还要到指定的某个城市去办理，新卡里还不能存储旧的联系人，琢磨一下这转换成本，还是算了。而在被动性质的供应商切换里，则不存在这个限制，供应商要断供了，必须要切换到另一家去，尽管价格被敲诈上涨了50%，没办法，还得用，就像国内的中*被美国盯上那会，说不能给你供芯片了，无论想什么办法，多贵也得买回来用，否则你生产就得中断。

转换收益：

无形的收益难以估计，先撇开不说。有形的收益一般是主动的供应商切换要高于被动的供应商切换。主动的供应商切换首先要看收益如何，预计收益满意才会安排切换的具体操作。这里所指的通常就是采购成本节约，每家公司的算法或多或少会有所不同，但规范一点的公司会由财务和采购共同起草一份所谓节约的计算方法的原则甚至作业指引，否则采购单独统计的节约预计数肯定会受到多方的质疑。最基本的一点，采购通常会报一个简单的转换后供应商新价格减前供应商的价格，以此结合年采购数量，新开模具的费用，产品预计所剩的生命周期年数等信息来估算的节约数，但是这仅仅只是“毛节约 （Gross Saving）”, 因为转换供应商肯定会需要人力资源的投入，同时会需要重新做产品的验证等，这些都意味着成本。而被动的供应商切换的主要目的很多时候在于保障供应，而不是关注收益，因而转换收益常常只追求不要为负就好了。

转换风险：

主动的供应商切换往往考虑的因素比较周全，因而风险相对被动的供应商切换要低。在质量管理里，供应商切换是属于重大的工程变更，通常客户会要求有至少6个月的提前通知期，目的就是通过整个供应链上的沟通，协调，验证以最小化转换带来的风险。在德国汽车工业标准里，也是明确要求此项变更是需要获得客户许可的。而被动的供应商转换则往往迫于各种交期，成本，质量等实际压力而操近路来实施变更，时间希望越短越好，导致没有办法来进行充分的风险评估，从而给转换带来隐藏的一定风险。

无论是被动还是主动的供应商切换，于供应商而言，阻力主要来自被转走生意的供应商，对于接受新生意的供应商，肯定是大为欢喜。而如果是采购方主动想把生意转走，显然它会面临比较大的阻力，就如同夫妻双方其中一方想主动提出离婚，但是对方又没有什么过错，当然它的动机就会受到质疑，行为也会受到反对。但是被动的供应商切换中，来自供应商的阻力就会小很多，因为采购方极有可能是迫于供应商的表现才被逼无赖出此下策的，就像夫妻双方有一方不忠，你说要是对方提出离婚，阻力是不是会小很多，当然这个例子有点不甚恰当，因为家庭事务是情和理的结合，而商业环境中更多的是理和利的结合。

于采购方内部，在主动情形下，供应商的切换通常是采购部发起的，而目的又时常非常明确 – 采购降本。因而会面临其它各个部门的抵制或者不支持，因为降本不是其它部门的主要职责，反而会增加其它部门的工作量，而这些额外增加的工作量并不会成为下年度新增人头数预算的基准，因为要么涉及的活已经干完了，要么活不够多，其次还不能算新产品开发（新产品开发常常是开发部的业绩考核），而同时又会给质量带来风险。因为第一新供应商需要有个磨合期，在磨合期内质量不稳定是常见的现象；第二因为业务被转走，自然供应商投入在采购方以及其产品制造上的资源会重新分配，甚至会因为对今后业务的进一步下降而产生的担心，而“破罐子破摔“；第三，本来很多的新供应商就是打着低价切入，后期涨价的小算盘，因此在维持其利润的前提下，自然会采取一些偷工减料，放宽公差的做法降低品质。第四，更何况供应商报价时很多时候被告知基于实际的前供应商的样品，而不是规范的图纸，因而品质标准又被放宽或者放松，要知道很多时候批量生产的产品多少总会有尺寸或者其它特性不完全合乎图纸和技术规范的。如果新供应商做的样品超出图纸要求，有人质疑的话，自然会有反对的声音说”当前我们使用的物料就是这个尺寸的“，这进一步导致了其它部门对新供应商切换的担忧和反对；第五，出于快速节约见成效的目的，有时采购会推动供应商切换抄近路，减少或加快产品的测试和验证，留给改善和修正产品缺陷的时间少，让新供应商和产品带病进入量产，给质量留下隐患。笔者就见过一个采购总监因为新供应商价格低，紧急取消刚下给前供应商的几张大单，转而下给新供应商，声称是出于公司利益，可以给公司最大化成本节约，但是留给其它部门的却是30天的交货期内需要确保新供应商的样品可以得到批准和承认，这远比先可靠的承认供应商物料，再下单仓促，因而所谓的批准其实也就只能算得上让步批准。

采购求多，快，省，而质量求稳，生产求准，开发求定，多方利益凑不到一起，自然就会有阻力，让一个项目经理牵头，TA则是看谁的声音大，谁的声音最能代表管理层的心声和自己的利益而平衡各种资源和需求。

而在被动的供应商切换中，谁要是提出反对和质疑，往往会被扣上不以大局为重的大帽子，自然抵制的声音就小了很多。

同样是因为保障供应不中断的原因，在被动的供应商切换中，整个公司“团结一致“，对客户能遮就遮，能不通知就不通知，自然客户了解的信息少，对供应商的切换抵制就小。而主动的切换下，流程要求通知客户，而一旦通知客户，客户出于保障质量和最小化风险的考虑，要求则是越多越好，要不然哪个部门都不愿因为这个供应链上的变更导致问题后担责；其次所有采购方变更供应商产生的节省有多少是有分享给客户的？既然客户没有享受到利益反而要承担一定的风险，自然就会有所抵制了，只不过管理二级供应商不是客户的职责，就不点破罢了。