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为什么有那么多新供应商 Why adding new suppliers?

回想一下您的公司,看看新近一年有多少新供应商被导入,又有多少的供应商正被导入?整体来看您可能并觉得多,或者不够明晰,那么如果您公司有商品管理负责人,有幸聆听TA们的“商品管理策略”,十之八九您见到的会是增加新供应商,当然与之同步的会是淘汰某些供应商,因为毕竟蛋糕只有这么大,想要吸引新的供应商进来,必定会诱之以饵,同时脚踩两只船,总是容易翻船的。

选择最匹配的供应商

前段时间跟朋友聊天聊到供应商选择,朋友抱怨供应商难找,我说是合适的难找。无独有偶,在网上看到一篇文章,标题叫“永远不要聘用100%符合录用要求的人”,与我对选择供应商的见解一致,因此同大家交流选择供应商的心得。

供应商关系九方格

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Hits: 157 我们依赖供应商提供的各种产品和服务取得成功,但是出人意料的是,我们对供应商关系,或者说如何利用供应商关系却知之甚少。有人认为管理供应商关系的目的就是削减成本,另一些人则认为供应商关系管理只不过是他们尝试过的各品类管理举措的总和。 但对此,科尔尼持有不同的观点。我们认为供应商及与供应商的关系仍未被完全发掘或利用。50位来自美国和全球大型企业的首席采购官(CPO)表示,有效管理供应商关系是他们面临的最大挑战之一,而且目前还没有克服这一挑战的充分准备。 供应商管理已是老生常谈,而识别与公司业务目标相关的供应商特征则是一个新的问题。 科尔尼公司合伙人成立了一个专门的团队,带头发起了一项名为真实供应商关系管理(TrueSRM)的项目来填补这一空白。该项目得到了世界领先高科技企业提供的资金支持,旨在设计适用于各个行业的全面供应商管理方法。 抓住供应商管理的核心所在 仔细观察供应商关系我们会发现它有几种模式。不论行业、公司规模和其他诸多因素,供应商可以分为不同的类型。其中,有一部分属于“关键供应商”,通过和他们发展关系,能够增强竞争优势。还有一部分属于“普通供应商”,只提供所需的一般产品和服务,这些产品和服务从其它途径同样可以获得。感谢关注采购从业者微信公众号 另外,有一些“问题”供应商,虽然能够提供有用的资源,但可能带来严重的问题需要解决,甚至需要被替换。 当然,供应商关系管理并非新的课题。但我们用于识别公司特定业务目标所需的供应商特征的体系则是崭新的。供应商关系的核心本质是什么?如何更好地利用这一关系促进公司取得成功?供应商的诉求是什么?我们怎样和供应商说明其现在所处的位置和我们对其未来服务的预期?其中最后一点尤其重要,因为供应商关系很少采用有效构建的方式,并为企业内部的一些交流和规划提供指引方向,或在切实可行的情况下进行沟通。 这就是激励TrueSRM项目团队设计九种供应商合作方式的前提——识别能够体现真实供应商关系管理的秘诀或独特模式(见图1)。每一个模式都能够直接阐述最常见和有效的供应商关系的核心,同时确定对每个供应商的能力预期,为将来的共同成功奠定基础。传统的采购是无可替代的,通过我们的供应商管理方法,企业能够找到并支持可以产生最大投资回报的供应商关系。   接下来,让我们来深入探讨供应商关系的九种模式。 关键供应商:着重培养 我们首先深入研究那些最具前景的供应商。无论是已经建立良好关系的供应商,还是需要付出少许努力就能明确建立良好关系的供应商对公司来说都是非常有价值的,感谢关注采购从业者微信公众号 值得你付出时间和精力。 联盟型(Integrate)供应商——值得许诺 这种情况下,供需双方的目标能够真正融合到一起,双方结成伙伴关系共同努力实现这些目标。这种伙伴关系通常用大写字母“P”来表示。虽然它是商业界过分常用的术语,但真正的伙伴关系很少存在,需要你与供应商经过多年的努力建立差异化、全面的关系,从而建立能够塑造市场的生态系统。这种模式下选择的供应商应最符合公司的业务目标:它的表现应没有缺陷,能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会,具备使你成为强大竞争者的关键能力。 红牛1987年推出能量饮料时,与奥地利装瓶商及饮料生产商Rauch集团建立了伙伴关系,确立该集团为红牛的独家装瓶商。而Rauch集团同意不再与其他能量饮料公司合作。这样的承诺对双方来说都有一定的风险,但红牛的产品优势和Rauch在90个国家的分销能力使两者的融合成为促进双方业务发展的有效手段。现在,红牛在世界能量饮料市场的份额位列第一,2012年销售52亿件,是F1等极限运动领域赞助方面的先锋和焦点。 在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险,它为你提供高度优惠的同时,也限制了自身的增长潜力。同样,采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。 如何与联盟型供应商合作:与这类供应商建立成功的关系有赖于双方是否有意愿像一个合并的平稳运营企业一样运作。你可以鼓励公司各部门、职能和层级在满足需求、预算和时间设定等方面与供应商保持一致。这种模式只有在双方都能获得利润和收入提升以及增长效益的情况下才行得通。这意味着双方应留意市场风向的转变和变化可能对合作伙伴造成的影响。例如,如果你公司联盟型供应商的竞争对手以更低的价格提供相同的产品,感谢关注采购从业者微信公众号 你应该与供应商协商,让其满足这一价格。这也许可以通过调整产品规格或提高生产效率,不断探索共同成本削减机会实现。如果双方能够了解彼此的核心竞争力,就可以避免复制品的出现了。 影响型(Influence)供应商——共同开发新的产品/服务 符合这种模式的供应商能够提供近乎完美的产品或服务。和其它供应商相比,他们的区别在于能与公司联合开发新的产品和服务,为公司提供创新空间。这可以塑造公司与供应商之间的关系。这些供应商往往主导某一个行业,因为他们数量很少,而且对一个公司及其竞争对手来说又至关重要。反过来,这些供应商不会偏向某个客户,而在供应商垄断的情况下,法律也不允许它们这样做。当然,这一模式的缺点在于,与他们合作,公司几乎不可能超越竞争对手。另外,如果关系管理不当,公司可能会与这些供应商疏远,从而落后于那些与供应商关系处理融洽的竞争对手。 如何与影响型供应商合作:处理与影响型供应商的关系和处理我们生活中的大多数关系一样,把握好的时机和定期的沟通对机会利用非常重要。你需要预先设定预期,这就需要了解供应商产品、技术、工艺和创新路径的权限。对供应商进行评估,挖掘合作机会,甚至探索可以获得有限专营权的领域。要求供应商提供持续反馈,了解公司的活动和计划是否与供应商吻合,以实现互惠,然后据此协商具有竞争力的定价。此外,影响型供应商关系需要大量的内部资源,所以需要通过相互鼓励提高对对方计划的信心,使投资得到相应的回报。… Read More »供应商关系九方格

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