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系统稳定性和目标设定 Stable System and Target Setting

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近日(2020.05)公司接受某日系OEM的IATF 16949体系审核,因新冠疫情原因审核由线上进行。审核问题表中其中有一项:

“设定每个年度的质量目标,并且为了达成其目标制定了必要的业务计划。设定的质量目标,同上一年度比较,有改善趋势。”

以客诉为例,公司2018年0Hr DPPM (在OEM端车辆下线前的每百万不良比) 平均值0.89 DPPM, 2019年0Hr DPPM 平均值0.81 DPPM,2020年0Hr DPPM目标 1 DPPM,审核员开立问题点“质量目标不能体现持续改进”。(在问题点开立前,因为数据四舍五入包括的小数位不够的关系,导致2018年,2019年,2020年连续三年的0Hr DPPM 数据在图表上显示为1 DPPM,即明显无改进趋势)。

相信读者很直观的感觉是“的确,虽然不良率0Hr DPPM的表现还不错,但是2020年目标值居然高于过去两年,当然不能体现持续改进”。

如果读过戴明博士的书籍,了解大师的观点,或许就会有不同的解读。

生产稳定与异常的理解和控制 Stable Production Process and QRQC

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戴明在其著作《***》里反复强调不要试图去对一个不稳定的过程进行“破坏”,那只会打破现有的不稳定状态而越弄越乱,不稳定的过程首先需要找到造成不稳定的特殊原因并消除,使其变得稳定,在此基础之上在进行系统上的改善才能有助于提升稳定的层级和水平。在《***》里戴明大师举了很多的判别系统是否稳定的例子,笔者借此也来尝试印证于我们日常的生产管控中。

为何要抽检5件?Why Sampling 5pcs?

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2007年参观欧洲的某公司的生产线,遇到一个抽样检查的问题,当时是巡检的频率以及抽检的数量和中国同产品的代工厂不一样,从欧洲人的角度看,他们认为代工厂巡检时的检验效率过低,因为除了欧洲当时广泛运用自制的Go/NoGo检具之外,当时我们抽检的数量是10pcs,欧洲人认为比较高,但是代工厂没有人能讲清楚,为什么是那个抽检的数量?当时我和欧洲人聊起这个话题,他们给了我非常逻辑性的抽样概率的解释,虽然当时听得半懂,但是此事让笔者一直记忆尤深。

Error Proof 防呆的风险估算

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Hits: 233防呆法(防错法Error Proof)作为精益生产的一种工具,由日本专家新乡重夫提出,定名为Poka-Yoke, Poka 是疏忽错误之意,而 Yoke是阻止的意思,六西格玛的控制阶段[1]有介绍其不同层面的介绍,顾名思义是“第一次把事情做好”,意味着“有人为疏忽或者外行人来做也不会出错即不需要专门的经验或特别注意”的制程“傻瓜化”,同时提升产品质量,减少由于检查而导致的浪费、消除返工及其引起的浪费,实现自动化,提高效率并保证安全。 从方法上来看,防呆有大致以下的形式: 检测出差错 后续检测,即下道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈到上一道工序的生产者,让其停止生产,纠正错误 自我检测,即生产者检查自身的工作 预防性检测,即在错误未发生前发现它并采取措施,所有的检查必须是100%逐个检测,而不是抽检。 Poka-Yoke 防错装置 信号型:对生产失误所发出的警示。比如生产作业中,一个待加工零件被放在机器的一个不正确位置,信号型可能是一个指示灯,提醒员工纠正位置。 控制型:对出现的错误所采取的保险性措施。如上的例子中,控制型可能是连接机器电源的一个装置,它会自动切断电源,使生产中止,直到零件被拿走或者放到正确位置。 如果按照等级来划分,可以参考以下图: 由简入难的范例如下: ① 轻松原则  难以辨认:难拿,难动的作业,易产生失误的作业。 改善: 用颜色区分- – – -容易辨认。 加上把手-… Read More »Error Proof 防呆的风险估算

Close Loop Reaction Plan 闭环的反应计划

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“反应计划”一词笔者发现源于APQP手册中的控制计划,顾名思义是对一种信号或行为的应对措施,APQP 中的官方解释是“反应计划规定了为避免生产不合格产品或操作失控所需要的纠正措施。这些措施通常应是最接近过程的人员(操作者、作业准备人员或主管)的职责,并应在计划中清晰地指定。对预防措施应作出文件化的规定。”
企业所编制的控制计划和实际生产中常见的反应措施无异于APQP 手册中所举例的以下:
通知工长
再检查
隔离并调整
调整并再检查
调整并重置机器
隔离并再试验
按理来讲如果严格按照列明的控制计划应该可以将问题围堵住,但是实践中为什么出现的问题非但没有得到围堵,反而可能扩大化了,也一而再再而三的发生?

SPC 详解 SPC Practice

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Hits: 176 什么是SPC? SPC即统计过程控制,英文 Statistical process control,上世纪诞生的最伟大质量工具之一。一般来讲,SPC工具有广义和狭义之分。 广义的SPC包括传统的7大质量工具(the magnificent seven): 1. Histogram  柱状图 2. Check sheet 检查表 3. Pareto chart 柏拉图 4. Cause-and-effect diagram 鱼骨图 5.… Read More »SPC 详解 SPC Practice

作业指导书的“三”要素 3 steps for good working instruction

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笔者将作业指导书从编写到验证合格总结了三个“三“,满足至少这些条件,可以认为是合格的作业指导书,当然并不是说这三个”三“是充分条件,只是必要条件,方便记忆,而且也不一定是三,也可能您结合自己的理解是四个”四“。

供应商转换的得与失

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采购求多,快,省,而质量求稳,生产求准,开发求定,多方利益凑不到一起,自然就会有阻力,让一个项目经理牵头,TA则是看谁的声音大,谁的声音最能代表管理层的心声和自己的利益而平衡各种资源和需求。

供应商管理中风险和威胁的应对策略

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质量通常强调方针,政策,其实说的是质量底线,原因是担心质量的下滑,也就是威胁没有得到妥善的应对,很少人说抓住质量机遇,因为质量强调的是稳扎稳打,而业务Business 则更多强调的是机遇。

对于处理质量上的威胁,笔者借鉴项目管理中的上报,回避,转移,接受,减轻 (上一盘回转寿司),结合供应商生命周期管理的四个阶段作了一些个人理解上的整理。

Visual Management 目视管理

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网络上随处可见目视管理的好处,几乎无益弊端,还把它的好处进行了等级划分[1]:

初级水平: 能明白现在状态

中级水平:谁都能判断正常与否

高级水平:管理方法(异常处置)也都明确

那么为什么目视管理如此重要?尽管网路上和专家们可以给出很多条,笔者个人认为可以归纳为以下三项:

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