那么针对现场的审核在有限的审核时间里最需要关心的是什么呢？笔者认为是最薄弱的环节，因为那些最限制了过程的能力。最薄弱的环节意味着瓶颈，显然找到和打开瓶颈就最能释放潜力和提升效率。有时瓶颈找到也不定能立马解决，因为需要平衡资源投入和产出效率。所以笔者认为瓶颈和平衡是解决问题的两大利器，一个是发现主要问题，一个是快速有效的解决当前问题。
如何在现场审核中找到主要问题，或者是瓶颈，笔者小结了一些现场审核中的技巧。因为薄弱的环节往往隐藏在“最XX”之中，所以笔者姑且以最开头来抛砖引玉。
将您需要重点查看的事项或技术要点事先写在便事贴上，将便事贴露头贴在短边上；现场如遇某个问题得不到确认，需要进一步查看资料，将短边的便事贴移到短边与长边相交的角处，同样露出头来，或者在角上新加一张便事贴，将需要澄清的问题写在便事贴上；如果问题得到确认被证实是一个不符合项，将便事贴移至长边，同样露出头来；如果问题得到合理解释，不是一个不符合项，则将便事贴移至纸张页面内，将头缩回去，或者干脆将它撕走。
这就像一条按检查点的进展顺时针移动的生产线，合格项进了纸张内，不合格通过“露头”凸显出来，待检项处于“黄色”的过渡处。
网络上随处可见目视管理的好处，几乎无益弊端，还把它的好处进行了等级划分[1]：
初级水平： 能明白现在状态
中级水平：谁都能判断正常与否
高级水平：管理方法（异常处置）也都明确
那么为什么目视管理如此重要？尽管网路上和专家们可以给出很多条，笔者个人认为可以归纳为以下三项：
回想一下您的公司，看看新近一年有多少新供应商被导入，又有多少的供应商正被导入？整体来看您可能并觉得多，或者不够明晰，那么如果您公司有商品管理负责人，有幸聆听TA们的“商品管理策略”，十之八九您见到的会是增加新供应商，当然与之同步的会是淘汰某些供应商，因为毕竟蛋糕只有这么大，想要吸引新的供应商进来，必定会诱之以饵，同时脚踩两只船，总是容易翻船的。
每一个项目无论成功与否以经验教训终结，于笔者而言，愿意分享过去3个月学习PMP的经历，以思维导图的形式，便捷，可扩展而又不失逻辑性。
品质管理三句话：培养三种意识，紧跟过程控制，再加二把武器！
其实以上的现象在当下非标自动化设备行业都十分常见，笔者百度和知乎了一下相应的非标设备的验收方法和步骤，但是很少有操作性较强的文章分享，鉴于笔者早期曾经接触设备安装，调试和验收，以及职业生涯中涉及的设备由国外到国内的转移项目，和非标实验设备的采购，分享一些自己的理解。
首先笔者不算由制作厂家（乙方）独自进行的设备调试，以从采购方（甲方）参与设备的确认开始，把整个验收分为岸上测试，岸边测试，下水测试3步, 3步相当于制船行业的系泊实验，轻载和满载状态的试航。
前段时间跟朋友聊天聊到供应商选择，朋友抱怨供应商难找，我说是合适的难找。无独有偶，在网上看到一篇文章，标题叫“永远不要聘用100%符合录用要求的人”，与我对选择供应商的见解一致，因此同大家交流选择供应商的心得。
在供应商开发的文章中，笔者介绍了学术界对于供应商开发的理解和部分企业的实践，可以看出不同的人对于供应商开发具体活动有不同的角度和方法。这些方法适合于各个践行供应商开发的企业和组织，而同时由于每个组织所处的环境和发展阶段不同，因而要解决的问题的重点也不尽相同，因此也很少有企业能将所列举的方法一一进行实践。
由于所从事的工作板块和工资经历的限制，在本篇中，作者计划从质量，效率的角度来分享在实践中的供应商开发三步曲，因为这两者最终也将反映在产品或者供应成本上。笔者借助以下的这张图也在集团亚太区的供应商大会上做过同样的分享。
本文章基于2017年10月29日于东莞举办的某精益课堂分享，供分为多个章节，这是第四个章节。张先生曾经服务于富士康，目前服务于中集集团总部精益推行部门，此部门对外被称为精益ONE模式研究院。
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