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系统稳定性和目标设定 Stable System and Target Setting

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近日(2020.05)公司接受某日系OEM的IATF 16949体系审核,因新冠疫情原因审核由线上进行。审核问题表中其中有一项:

“设定每个年度的质量目标,并且为了达成其目标制定了必要的业务计划。设定的质量目标,同上一年度比较,有改善趋势。”

以客诉为例,公司2018年0Hr DPPM (在OEM端车辆下线前的每百万不良比) 平均值0.89 DPPM, 2019年0Hr DPPM 平均值0.81 DPPM,2020年0Hr DPPM目标 1 DPPM,审核员开立问题点“质量目标不能体现持续改进”。(在问题点开立前,因为数据四舍五入包括的小数位不够的关系,导致2018年,2019年,2020年连续三年的0Hr DPPM 数据在图表上显示为1 DPPM,即明显无改进趋势)。

相信读者很直观的感觉是“的确,虽然不良率0Hr DPPM的表现还不错,但是2020年目标值居然高于过去两年,当然不能体现持续改进”。

如果读过戴明博士的书籍,了解大师的观点,或许就会有不同的解读。

生产稳定与异常的理解和控制 Stable Production Process and QRQC

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戴明在其著作《***》里反复强调不要试图去对一个不稳定的过程进行“破坏”,那只会打破现有的不稳定状态而越弄越乱,不稳定的过程首先需要找到造成不稳定的特殊原因并消除,使其变得稳定,在此基础之上在进行系统上的改善才能有助于提升稳定的层级和水平。在《***》里戴明大师举了很多的判别系统是否稳定的例子,笔者借此也来尝试印证于我们日常的生产管控中。

什么是供应商整改的要害?Real Challenges for Supplier to Improve from Audits

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网上有一种流传的观点:改变自己是人,改变他人是神,而偏偏在供应商管理中很多时候就是需要推动供应商进行改变,可见有一定的挑战,以供应商审核整改为例也不意外。
从两个维度来看,笔者分为内部资源制约和外部环境制约,要改变往往意味着要从这
两个维度入手。

为何要抽检5件?Why Sampling 5pcs?

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2007年参观欧洲的某公司的生产线,遇到一个抽样检查的问题,当时是巡检的频率以及抽检的数量和中国同产品的代工厂不一样,从欧洲人的角度看,他们认为代工厂巡检时的检验效率过低,因为除了欧洲当时广泛运用自制的Go/NoGo检具之外,当时我们抽检的数量是10pcs,欧洲人认为比较高,但是代工厂没有人能讲清楚,为什么是那个抽检的数量?当时我和欧洲人聊起这个话题,他们给了我非常逻辑性的抽样概率的解释,虽然当时听得半懂,但是此事让笔者一直记忆尤深。

Error Proof 防呆的风险估算

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Hits: 323防呆法(防错法Error Proof)作为精益生产的一种工具,由日本专家新乡重夫提出,定名为Poka-Yoke, Poka 是疏忽错误之意,而 Yoke是阻止的意思,六西格玛的控制阶段[1]有介绍其不同层面的介绍,顾名思义是“第一次把事情做好”,意味着“有人为疏忽或者外行人来做也不会出错即不需要专门的经验或特别注意”的制程“傻瓜化”,同时提升产品质量,减少由于检查而导致的浪费、消除返工及其引起的浪费,实现自动化,提高效率并保证安全。 从方法上来看,防呆有大致以下的形式: 检测出差错 后续检测,即下道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈到上一道工序的生产者,让其停止生产,纠正错误 自我检测,即生产者检查自身的工作 预防性检测,即在错误未发生前发现它并采取措施,所有的检查必须是100%逐个检测,而不是抽检。 Poka-Yoke 防错装置 信号型:对生产失误所发出的警示。比如生产作业中,一个待加工零件被放在机器的一个不正确位置,信号型可能是一个指示灯,提醒员工纠正位置。 控制型:对出现的错误所采取的保险性措施。如上的例子中,控制型可能是连接机器电源的一个装置,它会自动切断电源,使生产中止,直到零件被拿走或者放到正确位置。 如果按照等级来划分,可以参考以下图: 由简入难的范例如下: ① 轻松原则  难以辨认:难拿,难动的作业,易产生失误的作业。 改善: 用颜色区分- – – -容易辨认。 加上把手-… Read More »Error Proof 防呆的风险估算

Toyota Production Trials Requirement 丰田试生产准备

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众所周知,各家主机厂OEM 都有自己的CSR (Customer Specific Requirement), 范围从体系,技术规范到生产过程不等,汽车链上制造商需要评估并确保符合。
近日笔者见到丰田的供应商生产准备手册(TOYOTA SUPPLIER PRODUCTION PREPARATION MANUAL)2012 版第20章节试产管理里除了介绍不同试生产的目的,目标以及所需要使用和报告的表格之外,甚至详细到了产线的布局草图,清晰,简单,明了,被称为“丰田生产单元要求”。

Close Loop Reaction Plan 闭环的反应计划

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“反应计划”一词笔者发现源于APQP手册中的控制计划,顾名思义是对一种信号或行为的应对措施,APQP 中的官方解释是“反应计划规定了为避免生产不合格产品或操作失控所需要的纠正措施。这些措施通常应是最接近过程的人员(操作者、作业准备人员或主管)的职责,并应在计划中清晰地指定。对预防措施应作出文件化的规定。”
企业所编制的控制计划和实际生产中常见的反应措施无异于APQP 手册中所举例的以下:
通知工长
再检查
隔离并调整
调整并再检查
调整并重置机器
隔离并再试验
按理来讲如果严格按照列明的控制计划应该可以将问题围堵住,但是实践中为什么出现的问题非但没有得到围堵,反而可能扩大化了,也一而再再而三的发生?

供应商审核及跟进小妙招 Audit Tips from OEM

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Hits: 193近日阅读大众集团对供应商的审核报告,发现有几点值得学习: 1. 现场签字确认: 如果条件可以,尽量现场离场前整理审核报告和分数,并打印出来双方签字确认。如果还未完全成稿,可以划重点或者在签字前在打印件上备注“草稿版”。相信如此不仅可以避免和供应商很多的争议和纠纷,同时也减少外部的各种压力和干扰。 2. 预设条件 相信在供应商手册中已经设置了各种条件和要求,如果供应商在审核前已经确认认可,那么就可在报告的格式中重复考虑并醒目位置(比如签字栏上方)重点引用。比如报告以英文为准,不合格需要重审的费用计算,整改时间要求,不合格后的影响-比如影响报价的资质等。 在报告格式中预设的条件的要求会在报告打印时体现出来,一旦供应商代表签字,也就代表再认可。 3. 跟进和整改要求 VDA6.3的表格被大众集团做了些调整,自动根据报告日期计算 – 提交整改措施的截止期 – 确认自我评估和审核的计划日期 – 完成自我评估和审核的日期以及提交证据的日期 这几个日期也作为报告的一部分被打印并签字,意味着成为承诺的一部分。 这里面并没有提及大众需要跟进,也就是说跟进是供应商自己的工作,以免把大众拉下水。 同时大众需要供应商告知: – 预计的自审时长,原则上不能短于大众的审核时长。 – 自审人员一定是要有官方审核员证才能上岗的。(这点个人建议要求供应商提供姓名和资质,或者如果是IATF认证,要求供应商端客户代表确认)。… Read More »供应商审核及跟进小妙招 Audit Tips from OEM

Performance test in series production 试产中能力测试

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在实践中,笔者意识到不少的IATF 16949-2016 认证的厂家对于试生产如何做,尤其是如何评价试生产的好坏的理解仍然参差不齐,这导致至少以下困难:
客户审核中存在不符合项的风险,尤其是VDA 6.3 中P4.6 “Is a performance test carried out under series conditions for the series release是否在量产条件下,为量产批准进行了能力测试?”
试生产计划与实际脱节。笔者碰到的典型例子:试生产没有数量安排;或者计划生产数量与实际生产数量严重不符;计划的时间和产线也与实际有出入,没能达到真正想验证的目的。
试生产会签通过,但是会签的内容和指标过于简单。比如只看最终的良品率,不论返工返修与否;不关心效率是否能达到预期目标等等。
生产效率过低,产品线病态转入量产,甚至转入量产后较长时间内利润率仍然不达标。
量产产能不能满足给定的需求量。因为没有按报价计算或者承诺的生产节拍来核实实际的生产能力。

VDA 6.3 – 2016学习和考试笔记 Lesson Learnt

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从本次培训和考试的综合情况来看,10位同学全程参与培训和考试,最后的通过率在70% (7位同学通过),应该算是比较高的了。个人分析主要原因如下:
1.培训为公开课,考官对大部分培训学员所服务的同一家公司比较熟悉,也曾经培训和面试过好几批同一家公司的前学员。
2.培训过程中讨论的氛围比较浓厚,给老师一定的好印象。
3.通过的绝大多数学员有同德系的直接OEM客户直接或间接的沟通经验,了解德系的要求,同时也基本上都是从事品质多年的专业人士,甚至不乏六西格玛黑带。
4.培训由VDA-QMC 授权机构举行,类似外包,存在一定的考试放宽现象。
5.培训机构所聘请的培训老师(也是主考官)同时也负责中国区市场开拓,如同销售既管市场又管质量,两者平衡下难以做到从严把关。
6.学员们私下和培训老师(也是主考官)的关系维持的比较融洽。
7.主考官和副考官同是校友,两者关系和谐。

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